Cristália e a indústria farmacêutica brasileira que o país ainda pode construir

Falando com a liderança do Cristália, a primeira sensação que tive, e que é recorrente nas conversas que tenho com lideranças de tantos setores, é a de que as histórias dos heróis anônimos brasileiros seriam, de fato, um subsídio para uma reconstrução do nexo nacional.

Nascido em São Paulo em 1938, Ogari de Castro Pacheco, ou Dr. Pacheco como ficou conhecido, formou-se em Medicina pela USP em 1964 e concluiu sua residência em cirurgia do aparelho digestivo em 1966.

Mudou-se para Itapira, cidade do interior paulista, quando trabalhou no Instituto Bairral de Psiquiatria, um hospital psiquiátrico filantrópico. Ali teve novamente contato com uma farmácia semi-industrial, a primeira fora na faculdade, e conheceu João Maria Stevanatto, que seria provedor do instituto. Logo fundaram, juntos, a Clínica de Repouso de Itapira, que seria renomeada Clínica Cristália.

João Maria Stevanatto¹, técnico contábil, dentista, por longos anos funcionário do Banco do Brasil, e descrito pelo próprio amigo e sócio como “um cidadão muito diferente do usual, honesto, probo, inteligente, discreto”², trabalhou lado a lado com Dr. Pacheco até seu falecimento, em 2007, pouco antes de completar 74 anos.

Em plena década de 1970, os dois amigos não eram industriais formados nos anos 90, tratando de globalização, terceirização, definição de competências principais, visão crítica de ativos no balanço e criação de valor aos acionistas. Ambos se tornaram adultos no Brasil de JK, da industrialização acelerada, do regime militar, do milagre econômico e dos grandes projetos nacionais.

Entre 1967 e 1973³, o PIB brasileiro cresceu em média cerca de 10,2% ao ano. Entre 1971 e 1973, quase 12,5%. O Estado apresentava o crescimento industrial como demonstração de que o Brasil estava finalmente deixando sua condição histórica de país subdesenvolvido. Engenheiros, médicos, químicos e administradores eram vistos como agentes da modernização. O futuro parecia maior que o presente, havia uma crença muito forte de que o que ainda não existia no Brasil precisava ser construído.

O arquétipo do tempo era “o homem que faz”. Não era exatamente o “entrepreneur” anglo-americano contemporâneo, mas o industrializador. O sujeito que olhava uma deficiência e pensava: “por que compramos isso de alguém? Por que não fazemos nós mesmos?”

A lógica naquele momento, e que parece estar retomando vida nos governos de turno, não era “qual atividade devemos terceirizar para maximizar os retornos”, mas o oposto: “se dependemos disso, precisamos aprender a fazer”.

E é daí que parece se originar o pensamento determinante no Cristália e em toda uma geração de negócios no país: a crença quase natural na integração vertical^4,5.

A densidade industrial do Cristália

Passados mais de 50 anos desde sua fundação, com uma receita declarada de R$ 4,0 bilhões em 2025, e com 6.200 colaboradores, o Cristália impressiona a todos.

São 131 patentes registradas que, de acordo com Rogério, colocam a empresa como a líder em inovação do setor na América Latina. Além disso, a empresa está presente em 95% dos hospitais brasileiros, com aproximadamente 350 medicamentos em mais de 500 apresentações.

Com 11 plantas produtivas no Brasil, capazes de fabricar desde sólidos orais, líquidos, semissólidos, colírios, soluções parenterais, injetáveis e liofilizados até medicamentos oncológicos, além de IFAs farmoquímicos e biotecnológicos, uma planta na Argentina especializada em oncológicos injetáveis e liofilizados, e presença comercial própria no Chile, Colômbia e México, o Cristália apresenta uma amplitude industrial e de portfólio que impressiona até os gestores mais experimentados.

Outro dado importante é o controle que o Cristália tem sobre os IFAs que utiliza como insumos em seus medicamentos: 60% do total desse insumo crítico, e estratégico no mundo de hoje, é produzido pela própria empresa.

O Cristália consolidou-se como um representante da pretensão de autonomia científica do Brasil. Complexo industrial farmacêutico, farmoquímico, biotecnológico e de pesquisa, com desenvolvimento e inovação 100% nacionais, o laboratório é hoje referência na produção de IFAs e protagonista em uma agenda robusta de pesquisa.

Esse arquétipo industrial do Cristália se construiu em um país que progressivamente perdeu grande parte de sua indústria de IFAs e passou a importar a enorme maioria desses insumos. Esse fenômeno ocorreu, segundo Rogério, no momento da normatização da indústria farmacêutica, ocorrido no final da década de 90 e no início dos anos 2000⁷.

Existem casos paralelos ao do Cristália no mundo, especialmente na Índia. Empresas como Aurobindo e Dr. Reddy’s operam com lógica similar e, respeitadas as dimensões do país e sua abertura comercial para o mundo, se parecem muito com a empresa brasileira.

A Aurobindo⁸ foi fundada em 1986 como empresa de IFAs, para depois avançar para medicamentos. Hoje conta com 31 unidades produtivas, sendo 13 delas de IFAs e 18 dedicadas a medicamentos. A Dr. Reddy’s⁹ nasceu em 1984, também como fabricante de IFAs, e conta com 19 unidades produtivas¹⁰, sendo 8 somente para IFAs.

Uma comparação simplificada ajuda a dimensionar a complexidade dessas empresas, incluindo o Cristália. Convertido para dólares, o faturamento anual do Cristália é da ordem de US$ 750 milhões no ano de 2025, diante de aproximadamente US$ 3,8 bilhões tanto da Aurobindo quanto da Dr. Reddy’s no ano fiscal 2024-25.

Ainda assim, o Cristália opera 12 plantas produtivas entre Brasil e Argentina, contra 31 plantas da Aurobindo e 19 plantas da Dr. Reddy’s. Isso corresponde a cerca de 16 plantas para cada US$ 1 bilhão de faturamento no Cristália, ante 8,3 na Aurobindo e 5,0 na Dr. Reddy’s.

A densidade farmoquímica também chama a atenção. O portfólio certificado do Cristália compreende 35 IFAs, enquanto a Aurobindo informa ter comercializado mais de 200 e a Dr. Reddy’s mantém um portfólio superior a 250. Normalizados pela receita, os números se aproximam: cerca de 47 IFAs para cada US$ 1 bilhão no Cristália, mais de 53 na Aurobindo e mais de 66 na Dr. Reddy’s. As definições dos portfólios não são perfeitamente equivalentes, mas a ordem de grandeza é reveladora: apesar de menor, o Cristália carrega uma densidade industrial e farmoquímica comparável à de empresas indianas várias vezes maiores.

Ainda em uma comparação de portfólio, pode-se construir uma estimativa aproximada do número de formulações mantidas pelas três companhias. O Cristália declara cerca de 350 medicamentos em mais de 500 apresentações. A partir dos portfólios comerciais e registros regulatórios disponíveis, é razoável trabalhar, apenas como ordem de grandeza, com aproximadamente 800 formulações para a Aurobindo e 900 para a Dr. Reddy’s.

Normalizados pela receita anual, esses números correspondem a aproximadamente 670 apresentações por US$ 1 bilhão de faturamento para o Cristália, contra cerca de 210 formulações para a Aurobindo e 240 para a Dr. Reddy’s. Mesmo numa comparação mais conservadora, utilizando apenas os 350 medicamentos da Cristália, sua densidade de portfólio permanece próximo a 500 produtos por US$ 1 bilhão.

A comparação não pretende equiparar registros, marcas e apresentações farmacêuticas como unidades contábeis idênticas. Ela serve para demonstrar ordem de grandeza. E, nessa ordem de grandeza, o Cristália aparece como uma organização excepcionalmente densa: administra, para cada unidade de receita, uma infraestrutura industrial e um portfólio comparáveis aos de companhias indianas várias vezes maiores.

E há um ponto em comum entre as empresas indianas citadas acima e o Cristália: o apoio governamental que esteve presente, praticamente desde suas fundações, para que alcançassem as condições de fornecimento dos medicamentos necessários à população, e para que desenvolvessem tecnologias que representasse certa soberania de seus países. A própria estrutura farmoquímica da Cristália foi fortalecida pelo projeto Codetec/CEME em 1988¹¹.

A mão do Estado

Diferentemente do Brasil, onde a condição principal foi, e ainda é, que a empresa desenvolva e transfira a tecnologia, e o SUS seja o comprador durante o processo, a Índia não contou com um processo centralizado de compras e distribuição de medicamentos à população.

Pelo contrário. A Índia nunca teve um sistema de fornecimento gratuito de medicamentos com a abrangência do SUS. Historicamente, medicamentos são uma parcela enorme do gasto out of pocket das famílias indianas. Em 1993–94, 57,5% dos domicílios indianos reportavam gastos diretos com medicamentos¹². Em 2011–12, esse percentual havia chegado a 79%.

Para se ter uma ideia mais clara dessa diferença, um paciente indiano pode se consultar ou ser internado em uma instalação pública e, depois, receber uma prescrição e ter de comprar o medicamento fora, em uma farmácia privada. O hospital pode ser público, mas isso não significa que os medicamentos necessários ao tratamento sejam fornecidos gratuitamente, seja durante uma internação, seja no atendimento ambulatorial.

Essa situação se tornou progressivamente mais crítica. Neste estudo histórico, baseado nos levantamentos nacionais indianos, em 1986–87, de cada 100 pacientes internados em hospitais públicos, cerca de 31 recebiam gratuitamente os medicamentos de que necessitavam. Em 2004–05, essa proporção havia caído para cerca de 9%. No mesmo período, a parcela dos pacientes que precisava pagar integralmente pelos medicamentos subiu de aproximadamente 41% para 71%.

No atendimento ambulatorial, a situação era ainda mais extrema. Em 1986–87, 22,4% dos pacientes recebiam medicamentos gratuitamente ou de forma parcialmente gratuita, enquanto 65,6% precisavam pagar integralmente por eles. Em 2004–05, a primeira proporção havia caído para 11,5%, enquanto a dos que precisavam arcar integralmente com o custo dos medicamentos subira para 79,4%.

O Brasil caminhou em outra direção. Dados das PNADs¹³ mostram que, entre adultos atendidos pelo SUS que receberam prescrição de medicamentos, a proporção daqueles que obtiveram gratuitamente pelo menos parte dos medicamentos prescritos passou de 39,2% em 1998 para 50,1% em 2003 e 64,7% em 2008. As séries brasileira e indiana não são metodologicamente idênticas, já que a pesquisa indiana distingue atendimento hospitalar e ambulatorial, mas permitem observar trajetórias bastante diferentes no papel do sistema público no acesso aos medicamentos.

Essa diferença também aparece no desenho institucional. No Brasil, a legislação que estruturou o SUS estabeleceu a assistência terapêutica integral, inclusive farmacêutica, como parte da assistência à saúde. A Política Nacional de Medicamentos, de 1998, reforçou essa direção ao estabelecer entre seus objetivos o acesso da população aos medicamentos considerados essenciais.

As diferenças entre os casos brasileiro e indiano aparecem também nos mecanismos utilizados pelo Estado para induzir o desenvolvimento industrial. No Brasil, as PDPs foram organizadas em torno de produtos considerados estratégicos para o SUS.

A Índia adotou uma arquitetura diferente. O ponto de partida foi o Hathi Committee¹⁴, constituído em 1974 e responsável por um amplo diagnóstico da indústria farmacêutica. O relatório defendia maior autossuficiência em medicamentos, redução da dependência externa, fortalecimento da produção de insumos farmacêuticos ativos (IFAs), chamados de bulk drugs na documentação indiana, e disponibilidade de medicamentos a preços acessíveis. O diagnóstico era particularmente crítico em relação ao peso das multinacionais e à tendência de concentrar suas operações nas etapas mais lucrativas de formulação, deixando a produção de princípios ativos em segundo plano.

A Drug Policy de 1978 transformou a recomendação em regra. Empresas indianas podiam produzir medicamentos numa proporção de até 10 vezes¹⁵ o valor dos IFAs que fabricavam. Para empresas estrangeiras, o limite era de 5 vezes. Na prática, o governo vinculava o direito de crescer em formulações à capacidade de produzir princípios ativos.

Em 1986, a regra ficou mais dura para empresas maiores¹⁶. A proporção permanecia em 1:10 para as menores, caía para 1:7 nas intermediárias e chegava a 1:5 nas maiores. Para empresas estrangeiras, 1:4. Quanto maior a companhia, maior a obrigação de carregar capacidade farmoquímica.

Havia ainda uma exigência de 2 para 1 entre o valor dos IFAs produzidos na Índia e o dos IFAs importados utilizados nas formulações. Parte da produção de IFAs também precisava ser disponibilizada a outros fabricantes, evitando monopólios: 50% no caso das empresas enquadradas nos regimes FERA e MRTP e 30% para as demais, inclusive empresas públicas.

O curioso é que a exportação seguia a lógica oposta. Para vender ao exterior, a política de 1986 dava ampla liberdade de produção. O recado era simples: IFA para dentro, escala para fora. A Índia queria construir profundidade industrial no mercado doméstico e, ao mesmo tempo, transformar essa capacidade em exportação. A política indiana partia predominantemente da estrutura da indústria: condicionava licenciamento, capacidade produtiva, utilização de insumos domésticos e atuação das empresas estrangeiras à construção de uma cadeia nacional mais profunda.

O Brasil vinha tentando, desde os anos 1970, construir instrumentos para internalizar a produção farmacêutica e farmoquímica, embora com as interrupções, mudanças de prioridade e guinadas metodológicas e ideológicas que marcam boa parte de nossa política industrial.

A criação da Central de Medicamentos, em 1971, e seu Plano Diretor de Medicamentos, foram uma primeira tentativa de articular produção, aquisição e abastecimento. Nas décadas de 1970 e 1980, iniciativas envolvendo CEME, Codetec e a Secretaria de Tecnologia Industrial buscaram desenvolver processos e competências nacionais para a produção de fármacos e princípios ativos. Em 1984, a Portaria Interministerial nº 4 reforçou essa direção ao associar produção local, transferência de tecnologia e restrições à importação em determinadas condições.

Nos anos 1990, o eixo mudou: a criação do SUS, a Política Nacional de Medicamentos e, ao final da década, a Lei dos Genéricos redesenharam a arquitetura do mercado. Em 2004, a indústria farmacêutica voltou a ocupar posição estratégica na política industrial com a PITCE e com a criação do Profarma, do BNDES, enquanto a Lei da Inovação, a Finep, programas como o PITE da Fapesp e, depois, a Lei do Bem ampliaram os instrumentos de financiamento e incentivo ao desenvolvimento tecnológico. A partir de 2008, o GECIS e a definição de produtos estratégicos para o SUS começaram a articular política industrial, política de saúde e poder de compra do Estado, preparando o terreno para as Parcerias para o Desenvolvimento Produtivo, as PDPs, que procurariam combinar demanda pública, transferência de tecnologia e produção nacional.

O Cristália e a política das PDPs

Rogério contou que, desde o início do programa Parceria para o Desenvolvimento Produtivo (PDP), o Cristália esteve bem-posicionado, pois manteve as capacidades necessárias para firmar os contratos. Para ele, era uma confirmação da opção de Pacheco por ter mantido sua capacidade farmoquímica, e que se demonstrou em números: o Cristália obteve quase um terço dos contratos à época. Rogério menciona, inclusive, que algumas empresas que se tornaram relevantes nesse cenário atualmente, tais como Blanver e Libbs, tomaram decisões semelhantes em relação às suas capacidades farmoquímicas à época, o que se mostrou acertado.

E, tratando do tema de independência produtiva, Rogério trouxe a delicada situação à época do Covid. A maioria dos países bloquearam a exportação de uma grande quantidade de medicamentos – anestésicos e antirretrovirais como exemplo – colocando em risco os estoques de outros países dependentes. Naquele momento, o Cristália mantinha estoques e teve condições de manter a regularidade das entregas. Uma questão que toca em tema atual: o risco geopolítico na perspectiva da saúde.

É evidente que as Parcerias para o Desenvolvimento Produtivo visam resultados positivos e levam o país a melhorias em acesso, distinção tecnológica e se orientam pela diminuição da dependência, assim como é evidente que o poder público envida todos os esforços para o sucesso da iniciativa. Não menos evidente é a orientação de cada um desses empresários em extrair o melhor que suas combinações de recursos e capacidades podem ofertar.

O governo federal informou¹⁷, ao final de 2023, 219 PDPs firmadas desde 2009, das quais 70 estavam vigentes e 78 haviam sido extintas. Em quinze anos de programa, isso representa uma média de 14,6 parcerias firmadas por ano. Se retirarmos do total acumulado as 78 parcerias extintas, restam 141, equivalentes a uma média de pouco mais de 9 projetos por ano.

Em 2025, uma nova rodada¹⁸ aprovou 31 propostas envolvendo 28 produtos, mas até o final daquele ano, apenas 13 novos Termos de Compromisso haviam sido celebrados. O Ministério registrava então 80 PDPs vigentes e 77 extintas. É preciso lembrar, porém, que uma PDP não corresponde necessariamente a um IFA distinto: entre as 80 vigentes em 2025 havia 53 projetos de medicamentos de base química, 20 de biológicos, cinco de vacinas e dois de dispositivos médicos.

O 3º Censo do Setor Farmoquímico¹⁹, publicado em 2026, identificou 115 IFAs fabricados por empresas brasileiras, por rotas sintéticas, biotecnológicas e de extração animal e vegetal, em um universo de 1.905 diferentes IFAs comercializados no país em 2024, estimando que a produção local corresponda a cerca de 6% das necessidades do país. A divulgação oficial da Anvisa²⁰ para o mesmo ano informa 1.944 princípios ativos comercializados no Brasil, diferença que não terá grande peso para a análise deste artigo.

Se, para observar a posição alcançada pelo país em autonomia e distinção tecnológica, compararmos os 115 IFAs identificados em produção no Brasil com os portfólios de empresas pelo mundo, a diferença de escala chama atenção. O portfólio brasileiro representaria menos da metade dos mais de 250 IFAs da indiana Dr. Reddy’s e pouco mais da metade dos mais de 200 IFAs comercializados pela Aurobindo. Outras empresas indianas apresentam números ainda maiores: a MSN declara mais de 500 IFAs em seu portfólio e a Sun Pharma, cerca de 400.

Fora da Índia, a Teva²¹, de origem israelense, informa um portfólio de aproximadamente 350 IFAs em sua operação TAPI, enquanto a europeia EUROAPI²², originada das operações farmoquímicas da Sanofi, trabalha com cerca de 200.

A comparação ganha outra dimensão quando olhamos para a China²³. O governo chinês informava que, ao final de 2011, o país já era capaz de produzir mais de 1.600 IFAs químicos diferentes, além de mais de 4.600 formulações químicas, 9.100 medicamentos tradicionais chineses, 800 medicamentos biotecnológicos e 11 mil tipos de dispositivos médicos.

É possível inferir, a partir dessas ordens de grandeza, que a velocidade da evolução brasileira não encontra paralelo nas trajetórias de outras grandes nações emergentes? A comparação levanta perguntas mais interessantes do que respostas imediatas: quantos contratos de PDP seriam necessários em determinado período para alterar estruturalmente essa posição? A PDP, isoladamente, é suficiente? Quais outras barreiras, ainda pouco visíveis ou discutidas, continuam impedindo que o país amplie sua autonomia farmoquímica?

O que se pode afirmar com maior precisão é que o Cristália já acumula 25 PDPs, entre projetos vigentes e encerrados, figurando entre os principais parceiros privados do governo nessa trajetória. Em conjunto com as 131 patentes mencionadas por Rogério Almeida, o conjunto torna a companhia um objeto particularmente útil de observação: compreender como o Cristália funciona ajuda, em alguma medida, a compreender a própria trajetória da indústria farmacêutica brasileira.

O que ainda falta medir para avançar

Perguntei a Rogério quem seria o Cristália se a empresa fosse colocada em um cluster referencial da indústria farmacêutica mundial. A primeira reação foi defender sua posição como laboratório mais inovador da América Latina, mas não conseguimos ir longe nessa ideação, por falta de parâmetros comparáveis.

O Brasil não dispõe de índices específicos para a indústria farmacêutica que permitam um ranking replicável, com parâmetros emparelháveis, capaz de oferecer uma visão clara de cada empresa ou mesmo do conjunto da indústria privada.

Os relatórios emitidos pela Anvisa, pelo Ministério da Saúde ou pelas entidades setoriais tendem a produzir recortes orientados pelas competências e finalidades de cada instituição. Toda entidade tem sua própria visão de mundo, por assim dizer, e tende, naturalmente, a agenciar suas próprias certezas e expectativas.

Há iniciativas relevantes, como o Valor Inovação Brasil²⁴, desenvolvido pelo Valor Econômico em parceria com a Strategy&, consultoria estratégica da PwC, que inclui uma categoria específica para Farmacêuticas e Ciências da Vida e, em 2026, colocou o Cristália entre as cinco empresas mais inovadoras do setor. O índice, contudo, tem uma finalidade mais ampla: avalia estratégia, gestão, execução e resultados de inovação. Não foi concebido para comparar, em bases farmacêuticas homogêneas, variáveis como qualidade das patentes, profundidade das carteiras de desenvolvimento, renovação da receita ou produtividade do investimento em P&D.

Os índices internacionais mais bem estabelecidos dão bastante visibilidade à posição, à evolução e à capacidade das empresas farmacêuticas no mundo todo. A IDEA Pharma, consultoria britânica altamente especializada em estratégia farmacêutica, posicionamento e lançamento de produtos no mercado, e hoje uma divisão da americana SAI MedPartners, mantém há 15 anos o Pharmaceutical Innovation Index²⁵. A ele se somaram o Pharmaceutical Invention Index, lançado em 2019, e o Freshness Index. O primeiro tem sua lógica na capacidade das empresas de transformar ativos em medicamentos e valor comercial, o segundo trata da qualidade, novidade, amplitude e profundidade da carteira de projetos em desenvolvimento, e o terceiro, da parcela da receita proveniente de produtos lançados nos últimos três e cinco anos sobre a receita total da empresa.

A Deloitte, rede global de serviços profissionais de origem britânica, publica o estudo anual²⁶ Measuring the Return from Pharmaceutical Innovation, que estima o retorno econômico esperado do investimento em P&D, ou seja, a taxa interna de retorno projetada da carteira de projetos das grandes empresas biofarmacêuticas analisadas.

Não há empresas brasileiras identificadas entre as participantes, publicamente divulgadas desses levantamentos. Existem diversos outros índices e metodologias internacionais relevantes que poderiam nos dar uma visão mais sistêmica da posição brasileira caso fossem, ao menos, reproduzidos com parâmetros equivalentes no Brasil.

Focando nas 131 patentes do Cristália, ou mesmo estendendo a análise às patentes de todas as empresas farmacêuticas brasileiras, o Patent Asset Index²⁷, metodologia desenvolvida e utilizada pela LexisNexis PatentSight+, avalia as famílias de patentes a partir de duas dimensões. A primeira é a relevância tecnológica, observando principalmente quanto uma família de patentes é posteriormente citada por outras invenções, com as devidas normalizações. A segunda é a cobertura de mercado, considerando onde aquela invenção está protegida e o peso econômico dessas jurisdições.

Não há divulgação pública, no Patent Asset Index, de farmacêuticas brasileiras. E no relatório anual Innovation Momentum 2026: Global Top 100²⁸, produzido pela LexisNexis PatentSight+ a partir de métricas relacionadas à qualidade e à evolução dos portfólios de patentes, 13 empresas farmacêuticas foram listadas entre as cem organizações selecionadas. Nenhuma é brasileira.

Essa não é uma crítica ao Cristália, pelo contrário. Pode ser um diagnóstico importante. O ecossistema brasileiro parece precisar de um ganho de velocidade, como vimos logo acima, mas também parece precisar de visibilidade para aquilo que já produz, possibilitando um escrutínio mais repetível e explicável. Casos como o do Cristália mostram a necessidade não apenas de comparar empresas individualmente, mas de expor a carteira de projetos brasileira a parâmetros comuns e internacionalmente comparáveis.

Hoje, boa parte desse patrimônio permanece disperso entre empresas, universidades, programas públicos e diferentes bases de informação, desconectado e sem uma indexação capaz de revelar sua dimensão conjunta. Se o Cristália, ou qualquer outra empresa brasileira, é de fato uma anomalia positiva em inovação, a melhor forma de demonstrá-lo não é protegê-lo da comparação internacional, mas colocar seus ativos, e, idealmente, os ativos da indústria brasileira como um todo, sob as mesmas réguas utilizadas para medir seus pares globais.

O Cristália segue com intensos esforços em P&D, com iniciativas como o programa “Sua ideia vale ouro”, um tipo de concurso que já se aproxima de 20 anos de existência e é baseado na ideia de crowdsourcing de inovação. Pesquisadores indicam hipóteses de pesquisa científica e recebem, por isso, um prêmio.

A relação com as universidades tem se intensificado, e parcerias com a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Universidade Federal de Goiás (UFG), e Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) parecem estar modelando uma relação renovada com entidades de ensino no país: o licenciamento em conjunto, ou, em outras palavras, a divisão dos frutos das patentes obtidas pelos trabalhos em conjunto. Embora essa relação tenha moldado a riqueza do Ocidente no século XX, e seja comum em muitos lugares no mundo, esse dispositivo de geração de riqueza econômica tem sido, tradicionalmente, malvisto pelas entidades de ensino brasileiras.

Nesse ponto, Rogério acredita que existe bom campo de pesquisa nas universidades do país, mas vê aqui também um desalinhamento de interesses com a iniciativa privada, e por isso acredita que vai ocorrer um descompasso, em algum momento, entre as oportunidades de pesquisa de novos medicamentos e o apetite e a estrutura das empresas brasileiras por percorrer o pipeline de projetos tradicional.

Tradicionalmente, um novo medicamento percorre uma linha de desenvolvimento (o chamado pipeline), que passa por quatro etapas bem distintas, da pesquisa pré-clínica aos estudos clínicos e à aprovação regulatória. As fases iniciais concentram sobretudo capital não recuperável, com baixa previsibilidade de retorno e elevada taxa de abandono dos projetos. Rogério acredita que esse esforço ainda está subdimensionado no Brasil. A ideia de potencial não executado, da qual temos ouvido intensamente nas últimas décadas, parece permear o país em todos os seus setores econômicos.

O conselho científico do Cristália segue analisando suas possibilidades de portfólio e sente falta de sua líder natural, Dra. Regina Scivoletto²⁹. Dra. Regina foi uma importante pesquisadora farmacológica brasileira e foi incluída na lista de 2005 dos “Mais importantes Cientistas Brasileiros”, de acordo com os dados do Information Scientific Institute (USA). Colegas da mesma turma da Faculdade de Medicina da USP, ela e Ogari Pacheco criaram o comitê em 2004 para acelerar a capacidade inventiva e inovadora do Cristália.

Dr. Pacheco segue liderando o Cristália aos 88 anos de idade e é responsável, segundo Rogério, por 90% dos acertos da companhia.

Ainda nos falta uma lente capaz de dimensionar com precisão o valor real do Cristália, entre o que já foi realizado e o que permanece potencialmente travado. O que sabemos é que a empresa é um dos estandartes do nosso potencial industrial farmacêutico, e é evidente que Ogari Pacheco sempre soube como deve ser o Brasil necessário.

Publicação na Revista HSM Management

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O que ainda falta medir para avançar

Referências bibliográficas

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